透视“阿里女员工事件”：企业价值观是“一把

尚未尘埃落定的济南饭局事件，让阿里遭受了网友们的集体口诛笔伐，好好一个笑傲江湖的武林盟主，快给弄成了 " 东邪西毒 "。不少人开始悲观的断言，曾经阿里人所骄傲，外人所敬仰的阿里企业价值观，已经坍塌了！

不过，二十多年企业发展中所形成的价值观，已经融入到企业的血液、肌理和器官中，尽管多次负面冲击，虽有所破坏，但坍塌还不至于。

很多人都知道三观，但不知道价值观也是三观之一。人的价值观，就是你对事物的是非对错的判断和看法。比如说，一个外卖骑手，由于着急送餐而逆行，有人觉得再着急也不该违反交通秩序，要严惩，而有人则说这也是给我们带来便利，要宽容，这就是价值观上有所不同。

企业作为一个社会型组织，也会有自己的价值观。价值观对于企业来说重要吗？有人说，价值观是夜壶，需要时拿来用，不用时扔一边。有人说，价值观是企业文化之核，比战略都重要。

对于企业价值观的价值大小，一直以来都难形成共识，这个背后有很多的因素影响，所处行业环境、企业规模大小、领导人风格等。但是这个话题的探讨仍然很有价值，有些可能会形成一些共识。

一、越大的企业，价值观越重要

企业运转永远都在解决问题，对外要解决客户的需求，对内要解决管理的有效性。而小型公司管理靠老板，中型公司管理靠制度，大型公司管理靠文化。企业文化主要解决的是团队的一致性问题，由此来降低企业的内部沟通成本、信任成本和协同成本。从术的层面的一致，到道的层面的一致，带着共同的 " 相信 " 开展工作。公司越大，内部管理成本就越大，价值观一致可以降低成本，提高效率。因此，大的企业会在文化价值观上做较多的投入，甚至有专门团队来日常运营，开展各种文化内宣活动，宣导和渗透价值观。像阿里、华为、链家这种十万级别员工规模的大公司，都非常重视文化价值观。

大公司的价值观并不仅仅在内部发挥作用，而是会自内向外，在产品和服务中去做可视化的呈现，并通过公关传播、产品推广等方式对于客户进行渗透，进而影响客户对于企业的正向认知。

松下的创始人松下幸之助曾经说过，如果用一句话概括松下电器的设计理念，就是让经营的基本理念体现到产品的设计之中，希望大家把 " 制作出亲切、有人情味、典雅、宽容、令消费者满意的产品 " 作为基本理念。

价值观还是大公司招人和留人的重要因素，很多人会因为喜欢一个公司的文化价值观前来投奔，哪怕薪资并没有特别有竞争力；同样有员工会因为喜欢公司的文化价值观留下来，哪怕公司还有这样那样的不好。

尽管文化对于大公司的价值更大，但并不是说，规模不大的公司不需要有文化价值观。价值观是一个需要长期建设的系统，在企业有了一定规模之后，建的越早，越有机会不断摸索、验证和迭代，越能够享受价值观的红利。

二、价值观是一把手工程

创始人及核心管理团队是价值观的创造者、执行者和捍卫者。在企业发展的前期，创始人的个人价值观会很大程度决定和影响企业的价值观。当然，管理团队的决策风格也会带来影响。如果相对开放民主的机制，则价值观会是集体意志的反映。价值观的落地一定是一个自上而下的过程，核心管理层不仅需要以身作则，也需要言传身教，传承和捍卫价值观。在相对重视价值观的企业里，创始人一定是最认同价值观，最经常讲价值观的那个人，是价值观的代言人。不少企业的创始人，随着公司变大后，开始逐步淡出公司的日常管理，但在文化价值观的维度上，参与甚多。比如马云、任正非，以及链家的创始人左晖，左晖先生最后一条朋友圈的内容，谈的就是公司的价值观。

企业要打造一个有生命力的价值观并非一朝一夕，要经过长期的宣导、磨合、落地。在企业发展的过程中，99故事网，创始人和核心管理团队需要 " 润物无声 " 地将价值观灌输下去，在经营模式、规章制度、薪酬激励和产品服务设计中去体现，同时对破坏价值观的行为进行惩戒，让价值观不一致的员工离开组织。

三、价值观要与企业经营结合

价值观不能只是写在纸上、挂在墙上的文字，必须在企业管理、规章制度、企业经营行为中体现，否则就没有实际意义。举个例子，如果一个企业说客户至上，但当企业利益和客户利益发生冲突的时候，企业忽视客户利益，保障企业利益，那这个时候价值观就失效了。比如说诚实守信，如果一个企业财务造假，信息造假，那这一条价值观也就失效了，不太可能再去要求员工去守信。一旦企业自己去破坏价值观，那员工肯定不会再相信，就无法形成企业文化，也无法成为内部的宪法。